会社が成長していくには、幹部を含めた社員のスキルが存分に発揮されることが重要です。そして社員のポテンシャルを見極めた採用と配置、そして評価と育成、人材の正しい新陳代謝の流れが、会社の未来を決めるといっても過言ではありません。会社のビジョンと課題を見極め、採用を通じて企業の成長を支援する河合聡一郎様に、リクルーティングについて伺いました。

複数社のスタートアップ時代の経験から生まれたノウハウ
事業と組織成長のキーパーソンこそが「リクルーター」

「リクルーター」という仕事には、いろいろなイメージがあると思います。業界によってはもしかしたら、新卒採用の担当者を思い浮かべる人も多いでしょう。
私は新卒採用、中途採用ともに、「企業経営と組織戦略を深く理解したなかで優秀な人材をどのくらい採用すべきかを考え、動く人」が「リクルーター」の役割だと考えています。
しかし実際は、多くの企業で、経営幹部が採用方針や採用人数を決め、新卒採用なら「今年度は〇人採用する」、中途採用なら「半年で営業を〇人採る」と人事担当者に指示を出すということが行われています。人事担当者にとって、「採用決定数」が、ある種ノルマ的ミッションになっているわけですね。しかし、本来「リクルーター」は、もっと長い時間軸で事業の流れがどうなっていくのかを理解し、組織戦略のあるべき姿とそのなかでの採用を考えます。具体的にはどういう組織づくりが必要か、今後の事業計画はどうなっているのか、あるいは現在やこれからの採用市場やそれを取り巻くさまざまなツールはどうなっているか……。大手企業に勤務後、株式会社ビズリーチの立ち上げに参加。株式会社セールスフォース・ドットコム、コニカミノルタ株式会社を経てラクスル株式会社の創業メンバーとしてダイレクトリクルーティングおよびリファーラル採用中心のタレント・アクイジションに取り組む。その後、株式会社ReBoostを創業。数多くのスタートアップの創業支援や組織開発、採用支援などを行いながら、出資を含めた社外アドバイザーも兼務し、現在に至る。

経営状況や経営計画を踏まえて、会社・事業・プロジェクトに最適な人物像や必要な人数などを導きます。そのうえで、人件費や採用費といった予算も考慮しながら、自社の事業を飛躍させるために、人物像に合致する人材を発掘し、交渉し、採用するという流れで仕事をするのが理想的だと思います。
私はこれまでのリクルーターの経験を体系化したフレームワークを基に、株式会社ビズリーチが運営している「プロ・リクルーター養成講座」の講師を担当していますが、同時に株式会社ReBoostの代表として、クライアント企業の事業戦略に合った組織設計や人材確保に関する支援事業、組織開発の一環として研修や人事評価制度策定のサポート、スタートアップ企業への出資も行っています。
もともとは、大手企業で営業をしていたのですが、さまざまな経験を経てベンチャー企業の創業メンバーになり、そこからリクルーティングに深く携わるようになりました。ベンチャー企業ですから、実作業をする人だけでなく、会社の成長に合わせていろいろな事業部門の設置や責任者の獲得、幹部のスカウトなどを継続して行っていかなければなりません。そのなかで成長や成功を実現させるためには、最高に強いチームをつくるしかないということを実感し、体感できたことがすごく大きな財産になっています。

リクルーターの醍醐味は事業と組織、そして、人材を深く知り、会社と人をマッチングさせること
思考のプロセスを「HOW」から「WHY」へ変換していくことが大事

リクルーターのおもしろい点は2つあり、会社経営に深く関われる点と、もう一つは人とじっくり向き合える点だと思います。たとえば、「この事業はどうすべきか」と会社の事業計画や予算を理解し、そのための最適な組織を考え、採用活動を設計しアクションしていきます。そのうえで、活躍する人物像の設定=人材要件定義を行います。
これまで数えきれないほどの職務経歴書を見て、実際に多くの候補者にアプローチをし、面談・面接をしてきました。そのなかで、いつも、「この仕事と似ている業務フローをもつ仕事は何か」「どの業界の組織と似ているのか」に興味を持ち、因数分解をしています。
そして、経営陣や現場責任者を巻き込んでチームを創ったり、候補者を口説いたりしました。このように、とことん考え抜き、その人と向き合い続け、採用に至る。個人的には、このようなプロセスがとてもおもしろいですし、その結果としてその人が活躍し、事業が進んでいくことが本当にうれしいです。
 

一方、多くの会社では、リクルーティングは「属人化」しがちで、業務全体の設計から振り返りまで体系化がされていない傾向があると感じます。
なぜ今回の採用はうまくいって、こっちはうまくいかなかったのかを分析しない会社がほとんどです。「来月までに採用して」と言われて、「このサイトはよかった」「こっちはダメだった」のように場当たり的な対応をしてしまう会社も多いでしょう。
このようになってしまう原因はリクルーターが「HOW」の思考になっているからなのです。本来、採用プロセスは「WHY」から始めなければいけません。
「前回の採用はなぜ成功したのだろうか」「他社はどのように課題を解決して採用成功に至ったのか」「他社の成功要因を自社にいかすことはできないか」という視点を大事にしながら数字の分析を行っていくと、自社の採用課題を明確にでき、解決のためのプロセスが見えてきます。
 

そこで初めて、「では当社ではどうすればよいのか」という「HOW」に落とし込めるのです。リクルーティングもひとつのプロジェクトです。期間があり、予算があり、目標とする成果(採用した人が活躍するということ、そのために想定されるタスクをすべて洗い出し、役割担当を決めて実行し、都度モニタリングをする)を出さなければいけない。
そもそも、その期間が正しいのかという問題もありますが、それを抜きにしても、成果を出すための課題やミッションが発生するはずです。たとえば、募集する事業・職種の内容は? それに関する事業計画は? 採用予算は? 年収やターゲットの人数を含めたマーケット相場は今どうなっている?スキルや人柄は?重視しなくてもよい部分は? 求人にはどんな手法を使う? 選考プロセスは? どうやって候補者を引きつけて内定承諾までもっていくか? これらをクリアにするために多くのタスクが生まれます。
 

ですから、「プロ・リクルーター」に求められるスキルは、非常に多岐にわたります。
課題発見力、それを見極める力、それらを経営幹部へ提言するプレゼンテーション力なども必要です。さらに、幅広い情報収集力とそれを頭に入れる学習力、応用力、人材との交渉力などもあります。加えて予算を設計し管理する力や、自社を魅力的にPRする力、
マーケティングの力。そして採用活動を行ううえでのKPIを設計する力などです。
こうしたハイレベルなスキルが必要なため、外資系企業では高額の報酬でリクルーティングのプロを雇い、採用の要としています。最近は、日本でも多くの歴史ある大企業が、リクルーティング専門のチームをつくって常に優秀な人材を発掘しようとする動きが増えてきました。これからはどんどん優秀な人材を採り合う時代。より激しさが増してくるはずです。加えて、リクルーター自身の仕事を「再現性」「拡張性」あるものにしていくことも求められていくでしょう。

重要なのは「会社の成長と個人の成長がリンクするか」を見極めること
これからも組織や採用に関する変革者として、いろいろな会社を支援し続けていきたい

以前、経営幹部の2人をリクルーティングするプロセスに深く携わったことがありました。資金調達をしたキャッシュでどう経営するかを考え、実行できるCFO(最高財務責任者)と、どう事業を伸ばしていくかを考えられるCMO(最高マーケティング責任者)です。
このようなポジションに適するのは、実際に巨額の資金を扱い、経営にも深く関与した経験があり、かつ確実に成功した経験を持つ人材です。ただし、このような方は現役で役職についているので、すぐに動くことはまずないのが現状です。つまり採用のハードルが高いですよね。私のなかでも非常にエキサイティングなミッションでしたが、半年ほどで参画を決めていただけたことはとても思い出深いです。
 

この案件をはじめとして、私が常に心掛けているのは、「会社の成長と個人の成長がリンクするか」。つまり、この人が来てくれたら会社が成長するか。それでこの人のキャリアや人生がよくなるか。この2軸をしっかり見ています。そうしないと「3つのM」に陥ってしまうのです。「3つのM」とは、
(1)Miss Hiring:採ってはいけない人を採ってしまった
(2)Miss Evaluation:選考プロセスでの人物評価を間違え、正しい役割を与えられなかった
(3)Miss Assignment:やってもらう仕事が間違っていた
 

これらは会社にとって不幸であると同時に、その人にとっても「こんなはずではなかった」と後悔する大きな要因です。そういったミスをなくし、両者が交われてよかったという接点をつくるのが「プロ・リクルーター」です。
ですから、過去のキャリア形成の志向性も尋ねますし、こちらが求める役割や期待値、成果などをしっかりと伝え、そこにどれだけフィットをするかも、ご縁があった際に取り組んでいただくミッションと関連づけて、深くインタビューします。「あなたが入ることで会社がこう変わります」という点も非常に丁寧に話します。
 

なかでも特に重要なのが、スタートアップや組織の変革期における採用だと考えています。スタートアップの立ち上げや大企業内での新規事業、プロジェクトの創設といった段階では、いかに有能な人を配置できるかが成功のカギになります。
企業規模がワンステージ上がる際も同様です。その人が入ったおかげで会社や事業が軌道に乗ること、成長させてくれることが採用条件になります。
経営陣側からのそうした人材のニーズは年々増え、決してなくならないでしょう。
 

私は、組織や採用に関する支援者として、いろいろな会社に携わり続けていきたいと考えています。もうひとつ言えば、アメリカではリクルーターは「今後、年収が上がっていく職種のTOP10」にランクインしています。日本でも、「プロ・リクルーター」が高度なスキルを持つ専門職であるということが広く認識され、評価され、リクルーターの地位が上がっていくよう、これからも頑張りたいと思っています。

河合 聡一郎 様 

大手企業に勤務後、株式会社ビズリーチの立ち上げに参加。株式会社セールスフォース・ドットコム、コニカミノルタ株式会社を経てラクスル株式会社の創業メンバーとしてダイレクトリクルーティングおよびリファーラル採用中心のタレント・アクイジションに取り組む。その後、株式会社ReBoostを創業。数多くのスタートアップの創業支援や組織開発、採用支援などを行いながら、出資を含めた社外アドバイザーも兼務し、現在に至る。

株式会社ReBoost
代表取締役
河合 聡一郎 様

主催:プロ・リクルーター養成講座事務局

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